對于大多數(shù)企業(yè)來說，如果能做到第一條固然好，但多數(shù)企業(yè)面對的是第二條——中高層一個蘿卜一個坑，拔了蘿卜這個團隊就只剩坑了。當(dāng)然，人才畢竟相對稀少，公司想要發(fā)展最終還是要靠占大多數(shù)的普通人，但是沒有人才梯隊建設(shè)的公司，也注定穩(wěn)定性更差，戰(zhàn)斗力不足。
關(guān)于阿里巴巴人才梯隊建設(shè)，我們之前的文章《阿里22年，良將如潮靠的是什么？》主要聚焦的是干部培養(yǎng)。想要讓平凡人成就非凡，形成人才活水源源不斷，不能只盯著一個人或某幾個人，更不是依賴幾場培訓(xùn)，而是需要搭建人才培養(yǎng)體系，讓公司內(nèi)的人才不斷被培養(yǎng)出來，形成人才梯隊。
也就是說，光有厲害的干部是不夠的，團隊不給力，干部再牛也帶不動。即便帶得動，人才沒有培養(yǎng)出來，優(yōu)秀干部一離職團隊直接崩成散沙。只有把大多數(shù)員工都培養(yǎng)成能攻善戰(zhàn)的人才，才能讓整個公司一往無前。
阿里巴巴大將輩出、團隊裂變，正是因為在人才培養(yǎng)方面有一套TMS三角模型——培養(yǎng)人才，先要培養(yǎng)其正確的思維（Thought），其后再教技巧和方法（Method），最后是通過系統(tǒng)（System）來完善。
01 阿里人才“思維”培養(yǎng)
阿里培養(yǎng)人才講究先道后術(shù)，無論是培養(yǎng)員工還是培養(yǎng)干部，首先要培養(yǎng)正確思考問題的方向。員工思考問題的方向錯了，能力越大越容易帶來無法避免的錯誤。
阿里入職培訓(xùn)中，價值觀是必修的一課。員工對企業(yè)內(nèi)部價值觀不認(rèn)可，那么也很難融入到其中成為助推人才培養(yǎng)體系的一分子。很多企業(yè)認(rèn)為價值觀是個很遙遠(yuǎn)的事，等公司規(guī)模大了，體系成熟了，再花費精力打造價值觀。事實上，價值觀可大可小，往小了說其實就是企業(yè)或者團隊做事的原則和標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)員工作為一張白紙剛進入團隊時，盡早告訴他做事的原則和標(biāo)準(zhǔn)，比等他在公司發(fā)展了幾年后才開始定規(guī)則立規(guī)矩，效果要好得多。
當(dāng)然，員工的思維培養(yǎng)不是一朝一夕的，需要的是管理層言傳身教，通過日常工作持續(xù)滲透給員工——在阿里，應(yīng)該如何思考問題，價值取向是什么。
02 阿里人才“方法”培養(yǎng)
在華為，主張的是先僵化、后優(yōu)化、再固化，在阿里的步驟則是我干你看、你說我聽、你干我看、我說你聽。其實底層邏輯差不多，就是要先讓員工照搬工作方法，再持續(xù)的去實戰(zhàn)總結(jié)，最后形成自己的工作習(xí)慣。
如果企業(yè)的思維模式是“道”，那么“術(shù)”就是日常工作的方式方法。只有把團隊以往的成功經(jīng)驗不斷輸出給新加入的人，才能達(dá)到團隊裂變、批量復(fù)制的效果，而這恰恰是大多數(shù)公司做不好的。
根本原因是團隊沒有把自己做得好的點提煉、拆解成一套體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的動作。管理者一定要有一個意識，那就是把復(fù)雜的留給自己，把簡單的留給團隊，輸出給團隊的技能和知識要體系化、標(biāo)準(zhǔn)化。
例如給銷售培訓(xùn)技能知識，如果都是零碎的點，那么當(dāng)他業(yè)績不好時，他是迷茫的，不知道提升業(yè)績的著力點是什么。但是如果培訓(xùn)時明確告訴他們，做好銷售的三大核心是心態(tài)和目標(biāo)、技能、資源，當(dāng)他銷售業(yè)績不好時，就會思路很清晰，分析出自己欠缺在哪里。
阿里有個著名的“孤獨九式”，就是體系化的銷售流程——開場白、話天地、挖需求、拋賣點、初締結(jié)、異議處理、再締結(jié)、上促銷、何日君再來。
其中開場白就是要瞬間抓住客戶注意力；話天地是要快速與客戶建立信任感；挖需求要學(xué)會給客戶創(chuàng)造和強化需求；拋賣點要激發(fā)客戶的付費欲望；初締結(jié)是號召客戶采取積極行動；異議處理是幫客戶解除擔(dān)憂顧慮；再締結(jié)是幫客戶做出決定；上促銷是及時成單方式客戶流失；何日君再來是引導(dǎo)客戶復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹，進行客戶裂變。
這種體系化的銷售技巧讓銷售在和客戶溝通時思路清晰，復(fù)盤找問題時也能很快意識到應(yīng)該改善哪一部分。這樣的技巧具備簡單、清晰、完整、可復(fù)制的特性，能夠迅速在團隊中裂變出去，成為所有銷售具備的技能。
當(dāng)然，光有一系列的銷售流程是不夠的，阿里在每個流程背后又拆分成了標(biāo)準(zhǔn)化動作，這些標(biāo)準(zhǔn)化動作都是三五個簡單化的，團隊進行批量復(fù)制的門檻并不高。
例如挖需求這個步驟，拆分的標(biāo)準(zhǔn)化動作是三種方法，其一是現(xiàn)場觀察法，其二是詢問溝通法，其三是經(jīng)驗判斷法。無論行業(yè)、產(chǎn)品、銷售模式，這三個方法都是使用的。
再例如拋賣點，則是拆分成了FAB三個關(guān)鍵點，F(xiàn)是Feature（特征），也就是產(chǎn)品或服務(wù)的事實數(shù)據(jù)與信息；A是Advantage（優(yōu)點），也就是產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點；B是Benefit（利益），也就是產(chǎn)品或服務(wù)是如何滿足客戶需求的，能為客戶帶來哪些好處。
再例如異議處理，則是拆分出了五步法，即傾聽、認(rèn)同、澄清、解決、締結(jié)，依次是鼓勵客戶陳述自身想法；及時給到客戶反饋，認(rèn)同客戶情緒，但要注意情緒不是觀點；澄清用戶的意義，把無法解決的異議通過澄清引導(dǎo)到自己的解決路徑上；提供給客戶解決異議的方案，打消客戶疑慮；鼓勵客戶采取積極行動。
03 阿里人才“系統(tǒng)”培養(yǎng)
阿里人才源源不斷背后除了完善的企業(yè)價值觀和人才培養(yǎng)體系，還有完整的組織保障體系。
例如你想往上晉升，必須培養(yǎng)出3個你的接班人，只有你的坑有人填了你才能往上走，不然就算你的業(yè)績再好也不會晉升你。不僅如此，阿里所有管理人員的績效考核都有團隊人員和接班人培養(yǎng)KPI。有了KPI和晉升上的要求，管理層在培養(yǎng)下屬時才會盡心盡力。
在企業(yè)管理上，阿里認(rèn)為除了人制還需要法制。一方面是自上而下的正面思想價值取向傳遞，另一方面是員工需要認(rèn)識到個人利益和公司利益是緊密連接的。
任何事情都要感情和理性結(jié)合，培養(yǎng)員工不能光靠畫大餅，還要給他們物質(zhì)支撐。企業(yè)管理不應(yīng)該局限于買賣雙方，要懂人心、通人性，認(rèn)識到員工就是企業(yè)的未來。
這也反映在阿里在人才培養(yǎng)上——培養(yǎng)人才，需要教給他們的不僅僅是思維和方法，還需要從企業(yè)的價值體系、管理體系上營造一種氛圍，教會員工如何看待目標(biāo)，如何看待壓力等等。只有思想上卓越的員工，業(yè)績上才會卓越。
以戰(zhàn)養(yǎng)兵，借假修真，在人才培養(yǎng)上幫助員工把企業(yè)以往成功的思維、技巧、方法融會貫通，再以系統(tǒng)制度來進行保障，才能將團隊以往的成功經(jīng)驗不斷復(fù)制到新員工身上，這就是阿里巴巴的人才培養(yǎng)體系。
阿里巴巴之所以如此注重在人才培養(yǎng)上的投入，是因為他們意識到，一個企業(yè)的成功決不可能僅僅依靠優(yōu)秀的中高層管理，沒有優(yōu)秀的人才梯隊，沒有源源不斷的人才活水，那么企業(yè)勢必會迎來力竭的那天。
